インサイドセールスの研修・オンボーディング設計｜新人を3ヶ月で戦力化する育成プログラム

インサイドセールス組織の成果を左右する最大の要因は、個々のメンバーのスキルレベルです。しかし、多くの企業が「採用しても定着しない」「育成に時間がかかりすぎる」「成果にばらつきがある」という課題を抱えています。

本記事では、SalesGridが提唱する科学的アプローチに基づき、新人を3ヶ月で戦力化するための研修・オンボーディング設計を体系的に解説します。属人的な指導から脱却し、再現性のある育成の仕組みを構築するためのノウハウをお伝えします。

なぜインサイドセールスの育成が組織の成果を左右するのか

インサイドセールス人材の希少性と育成の重要性

インサイドセールスは、日本国内での経験者の採用は極めて困難な状況です。ある調査によれば、インサイドセールス専門人材は他の営業職種と比較して約10倍希少であるとされています。

この人材市場の需給ギャップは、採用だけでは解決できない構造的な問題です。だからこそ、自社で人材を育成する仕組みの構築が、組織の競争力を左右する重要な経営課題となっています。

育成の失敗が招く3つの組織課題

インサイドセールスの育成に失敗すると、組織全体に深刻な影響を及ぼします。主な課題は以下の3つです。

1. 早期離職による採用コストの増大
   • インサイドセールスの平均在職期間は17.6ヶ月と、他職種と比較して著しく短い傾向にあります。育成が不十分なまま現場に投入されたメンバーは、成果が出ないことでモチベーションが低下し、早期離職につながります。採用コストの回収もできないまま、再び採用活動を行う悪循環に陥ります。
2. 属人化によるナレッジ断絶
   • 体系的な育成プログラムがない組織では、個人の経験やノウハウが共有されず、属人化が進みます。優秀なメンバーが退職すると、そのナレッジも一緒に失われ、組織としての営業力が蓄積されません。
3. 商談品質のばらつきと顧客体験の低下
   • 育成が標準化されていないと、担当者によって商談の品質に大きなばらつきが生じます。これは見込み顧客の体験を損ない、受注率の低下や企業ブランドの毀損につながります。

科学的な育成アプローチがもたらす再現性

SalesGridが提唱する「営業を科学し、成果を最大化する」というアプローチは、育成においても同様に適用されます。

従来の育成は「先輩の背中を見て学べ」「経験を積めば自然とできるようになる」という感覚的な指導が中心でした。しかし、このアプローチでは成果の再現性が担保されず、育成にかかる時間も個人差が大きくなります。

科学的な育成アプローチでは、以下の要素を重視します。

• スキルの分解と可視化：必要なスキルを具体的な要素に分解し、習熟度を測定可能にする
• 段階的な学習設計：基礎から応用へと段階的にスキルを習得できるカリキュラム設計
• データに基づくフィードバック：録音分析やKPI実績に基づく客観的な改善指導
• 標準化されたプロセス：誰が指導しても一定水準の育成が実現できる仕組み

インサイドセールス育成の全体設計｜3ヶ月プログラムの基本構造

育成プログラム設計の5つの原則

効果的な育成プログラムを設計するためには、以下の5つの原則を押さえる必要があります。

1. 原則1：段階的スキル習得の設計
   • 一度に多くのことを教えようとせず、基礎から応用へと段階的にスキルを習得できる設計が重要です。各フェーズで習得すべきスキルを明確に定義し、前のフェーズの習得が確認できてから次に進みます。
2. 原則2：実践と振り返りのサイクル構築
   • 座学だけでは実践的なスキルは身につきません。学んだことを実践し、その結果を振り返り、改善点を次の実践に活かすというサイクルを繰り返すことが成長を加速させます。
3. 原則3：個人特性に応じたカスタマイズ
   • 画一的なプログラムではなく、個人の強み・弱みに応じた育成計画の調整が必要です。全員が同じペースで成長するわけではないため、柔軟性を持った設計が求められます。
4. 原則4：心理的安全性の確保
   • 失敗を恐れずにチャレンジできる環境がなければ、新人は萎縮してしまいます。失敗は学習の機会であるという文化を醸成し、質問や相談がしやすい体制を構築します。
5. 原則5：成果と成長の可視化
   • 自分がどれだけ成長しているかを実感できることが、モチベーション維持の鍵です。定量的な指標と定性的なフィードバックの両面から、成長を可視化する仕組みを設けます。

3ヶ月育成プログラムのフェーズ設計

SalesGridでは、新人を3ヶ月で戦力化するための育成プログラムを以下の3フェーズで設計することを推奨しています。

育成ゴールの設定と評価指標の明確化

育成プログラムの効果を測定するためには、明確なゴール設定と評価指標が不可欠です。

定量指標の例

• コール数・接続率・商談化率などの行動・成果KPI
• スクリプト遵守率
• BANT情報取得完了率
• 引き継ぎ商談の品質スコア

定性指標の例

• 5軸スキル評価（信頼構築・課題発見・価値提案・差別化・クロージング）
• 顧客対応の適切さ
• チーム内でのコミュニケーション
• 自発的な学習姿勢

フェーズごとに到達すべき基準を明確に定義し、定期的に評価を行うことで、育成の進捗を客観的に把握できます。

あわせて読みたい

【第三章まとめ】インサイドセールス立ち上げ完全ガイド｜インサイドセールスのKPI設計と目標管理

第1フェーズ（1ヶ月目）：基礎研修とマインドセット構築

インサイドセールスの役割と組織内ポジションの理解

育成の最初のステップは、インサイドセールスという職種の役割と、組織全体における位置づけを正しく理解させることです。

The Model型組織における位置づけ

インサイドセールスは、マーケティングが獲得したリードを商談化し、フィールドセールスへ引き継ぐという、営業プロセスの中核を担う役割です。この分業体制の意義を理解することで、自身の仕事が組織全体の成果にどう貢献するかを認識できます。

研修では以下の内容を扱います。

• マーケティング→インサイドセールス→フィールドセールス→カスタマーサクセスの連携フロー
• 各部門の役割と責任範囲
• インサイドセールスが創出する価値（リードの質向上、営業効率化、顧客体験の向上）

顧客との関係構築の意義

インサイドセールスは単なる「アポ取り部隊」ではありません。見込み顧客との最初の接点として、信頼関係を構築し、課題を深く理解する重要な役割を担っています。

この認識を持つことで、「とにかくアポを取ればいい」という短絡的な行動ではなく、顧客視点に立った質の高いコミュニケーションができるようになります。

商材・業界・競合の知識習得プログラム

インサイドセールスが顧客と信頼関係を築くためには、自社商材への深い理解が不可欠です。

プロダクト研修の設計方法

業界理解を深めるための情報収集手法

• 業界専門メディアの定期購読
• 顧客企業のIR情報・プレスリリースの確認
• 競合他社のWebサイト・事例ページの分析
• 社内のナレッジベースの活用

新人には、単に情報を暗記させるのではなく、「なぜこの商材が顧客の課題を解決できるのか」を自分の言葉で説明できるレベルを目指します。

基本ツールの操作スキル研修

インサイドセールスの業務効率は、ツールの活用度合いに大きく左右されます。1ヶ月目で基本操作を確実に習得させます。

必須習得ツールと研修内容

• CRM/SFA（Salesforce等）：顧客情報の入力・検索・更新、活動履歴の記録
• MAツール：リードスコアの確認、行動履歴の把握
• コールシステム：架電操作、録音機能、転送操作
• コミュニケーションツール：Slack・Teams等での情報共有

ツール研修では、単なる操作方法だけでなく、「なぜこの情報を入力する必要があるのか」「このデータがどう活用されるのか」という目的も合わせて理解させることが重要です。

トークスクリプトの型と7段階構造の理解

SalesGridでは、科学的に設計されたトークスクリプトの「7段階構造」を推奨しています。1ヶ月目では、この型を徹底的に習得します。

SalesGrid式7段階トーク構造

1. オープニング（0-30秒）：信頼関係の第一歩、継続的な会話への導入
2. アイスブレイク・関係構築（30秒-2分）：警戒心の解除、会話しやすい雰囲気作り
3. 課題発見・ヒアリング（2-5分）：顧客の真の課題・ニーズの特定
4. 価値提案・解決策提示（5-8分）：発見した課題に対する具体的解決策の提示
5. 競合差別化・独自性訴求（8-9分）：他社との明確な差別化、選ばれる理由の提示
6. クロージング・次回アクション（9-10分）：商談設定、具体的な次のステップへの誘導
7. フォローアップ・関係継続：即座の商談化が困難な場合の関係維持

スクリプト遵守の意義と柔軟性のバランス

新人はまず「型」を完全に習得することが重要です。スクリプトを暗記し、どのような状況でも基本の流れを維持できるようになることを目指します。

ただし、スクリプトは「絶対に逸脱してはいけないもの」ではありません。基本の型を身につけた上で、顧客の反応に応じて柔軟に対応できるようになることが最終目標です。

あわせて読みたい

インサイドセールスのトークスクリプト作成ガイド｜7段階構造と設計原則

第2フェーズ（2ヶ月目）：実践研修とスキル強化

ロールプレイングによる実践トレーニング

2ヶ月目の中心となるのは、ロールプレイング（ロープレ）による実践トレーニングです。

効果的なロープレの設計と実施方法

ロープレを効果的に行うためには、以下のポイントを押さえます。

• シナリオの多様性：様々な顧客タイプ、状況を想定したシナリオを用意
• 段階的な難易度設定：最初は基本的なシナリオから、徐々に難易度を上げる
• 録音・録画の活用：客観的に振り返りができるよう記録を残す
• 時間配分：実際のコール時間に近い設定で実施

ロープレの実施頻度

フィードバックの質を高めるポイント

ロープレ後のフィードバックは、具体的かつ建設的であることが重要です。

• 良かった点を先に伝える：モチベーションを維持しながら改善点を伝える
• 具体的な行動に言及：「もっと頑張れ」ではなく「この質問の後に〇〇と言うと良い」
• 改善の優先順位をつける：一度に多くの指摘をせず、最も重要な1-2点に絞る
• 次のアクションを明確に：何をどう改善するかを具体的に決める

5軸スキル評価フレームワークの活用

SalesGridでは、インサイドセールスのスキルを5つの軸で評価・育成することを推奨しています。

5軸スキル評価フレームワーク

個人別スキル偏りの可視化と改善計画

各メンバーのスキルをこの5軸で評価し、レーダーチャートで可視化します。これにより、個人ごとの強み・弱みが明確になり、重点的に強化すべき領域が特定できます。

例えば、「信頼構築は得意だが、クロージングが弱い」というメンバーには、クロージングに特化したトレーニングを重点的に行います。

OJTとメンター制度の構築

座学やロープレだけでは、実際の顧客対応で必要なスキルは身につきません。OJT（On-the-Job Training）を通じて、実践的な学習を促進します。

先輩社員との同席・同行による学習

• モニタリング：先輩のコールを横で聞き、話法や対応を学ぶ
• リバースモニタリング：新人のコールを先輩が聞き、リアルタイムでサポート
• 共同対応：難易度の高い案件を先輩と一緒に対応

メンターの選定基準と役割定義

メンター制度を効果的に機能させるためには、適切なメンター選定が重要です。

メンターの役割は「正解を教える」ことではなく、「自ら考え、成長する力を引き出す」ことです。答えを与えるのではなく、適切な質問を投げかけ、内省を促すコーチングの姿勢が求められます。

録音分析によるコール品質向上

2ヶ月目から、実際のコール録音を分析し、改善に活かす取り組みを開始します。

自己分析とマネージャーフィードバックの組み合わせ

録音分析は、以下の2つのアプローチを組み合わせて行います。

1. 自己分析：自分のコール録音を聞き、チェックリストに基づいて自己評価
2. マネージャーフィードバック：上司やトレーナーが録音を分析し、改善点を指導

落ちポイント特定と改善サイクル

録音分析では、「どの段階で顧客が離脱したか」「どの発言が拒否反応を引き起こしたか」を特定します。

SalesGridの分析フレームワークでは、以下の段階別に離脱要因を分類します。

• オープニング離脱：売り込み感の強さ、目的の不明確さ
• ヒアリング段階での離脱：信頼関係不足、的外れな質問
• 提案段階での離脱：課題とソリューションのミスマッチ
• クロージング段階での離脱：曖昧な提案、タイミングの見誤り

特定した課題に対して改善策を立て、次のコールで実践し、再度録音分析で効果を検証するというサイクルを回します。

あわせて読みたい

コール録音・分析ツールの選び方と活用法

第3フェーズ（3ヶ月目）：自走化と成果創出への移行

独り立ちに向けた段階的権限移譲

3ヶ月目は、サポート体制を徐々に減らしながら、自立した営業活動ができるようになることを目指します。

サポート体制の漸減設計

自己判断領域の拡大プロセス

最初は全ての判断を上司に仰いでいた状態から、徐々に自己判断で対応できる領域を広げていきます。

• 第1段階：定型的な対応は自己判断、イレギュラーは相談
• 第2段階：ある程度のイレギュラーも自己判断、重要案件は相談
• 第3段階：ほぼ全ての対応を自己判断、週次報告で確認

KPI達成に向けた個人目標設計

3ヶ月目からは、明確なKPI目標を設定し、達成に向けた活動を行います。

行動KPIから成果KPIへのシフト

育成初期は「コール数」「接続数」といった行動KPIを重視しますが、3ヶ月目からは「商談化数」「商談化率」といった成果KPIにシフトします。

週次・月次での進捗管理手法

• 日次：コール数・接続数の実績確認
• 週次：商談化数・率の確認、翌週の計画策定
• 月次：目標達成状況の総括、翌月の目標設定

進捗が目標を下回っている場合は、原因を分析し、改善アクションを速やかに実行します。

1on1ミーティングによる成長支援

3ヶ月目は、週次の1on1ミーティングを通じて、メンバーの成長を支援します。

効果的な1on1の進め方と質問設計

1on1は「上司が状況を確認する場」ではなく、「メンバーが自ら考え、成長する場」です。

1on1の基本構成（30分の場合）

1. チェックイン（5分）：体調・気分の確認
2. 振り返り（10分）：前週の活動と成果の振り返り
3. 課題共有（10分）：困っていること、悩んでいることの共有
4. アクション設定（5分）：翌週に向けた具体的アクションの決定

メンバーの内省を促す質問例

• 「今週、最もうまくいったコールはどれですか？何が良かったと思いますか？」
• 「逆に、うまくいかなかったコールは？何が原因だと思いますか？」
• 「来週、特に改善したいことは何ですか？」
• 「私にサポートしてほしいことはありますか？」

卒業基準と戦力化判定の方法

3ヶ月の育成プログラム終了時に、「戦力化」の判定を行います。

定量・定性両面からの評価

継続育成が必要なケースへの対応

全てのメンバーが3ヶ月で戦力化できるわけではありません。基準に達しなかった場合は、以下の対応を検討します。

• 延長育成：追加1-2ヶ月の集中育成期間を設定
• 重点強化：特に弱い領域に絞った特別プログラム
• 配置転換：インサイドセールス以外の適性を検討

重要なのは、「3ヶ月で戦力化できなかった＝失敗」と捉えないことです。個人の特性や適性を見極め、最適な成長支援を継続することが大切です。

育成を成功させるマネジメント体制と仕組み

育成担当者・マネージャーの役割と必要スキル

育成プログラムの成否は、育成担当者やマネージャーの力量に大きく左右されます。

教育者としてのマインドセット

優秀なプレイヤーが必ずしも優秀な育成者とは限りません。育成担当者には、以下のマインドセットが求められます。

• 忍耐力：すぐに成果が出なくても焦らず、長期的視点で育成する
• 共感力：新人の不安や悩みに寄り添い、心理的安全性を確保する
• 言語化力：暗黙知を明示知に変換し、分かりやすく伝える
• 観察力：メンバーの小さな変化や成長を見逃さない

指導スキルの標準化

育成担当者によって指導の質にばらつきが出ないよう、指導方法の標準化も重要です。

• 育成担当者向けの研修プログラムの実施
• 指導マニュアル・チェックリストの整備
• 育成担当者同士のナレッジ共有の場の設定

ナレッジマネジメントと教育コンテンツの整備

育成を効率化するためには、教育コンテンツの整備とナレッジの蓄積が不可欠です。

FAQ・対応事例集の構築方法

新人が日常的に直面する疑問や課題への回答をFAQ化し、すぐに参照できる状態にします。

• よくある顧客からの質問と回答例
• 断り文句への切り返しパターン
• トラブル発生時の対応フロー
• 成功事例・失敗事例の詳細解説

動画・マニュアルのアーカイブ化

研修コンテンツは動画化し、いつでも復習できる状態にします。

• ツール操作のハウツー動画
• ロープレのお手本動画
• 商材説明の解説動画
• 過去の研修録画アーカイブ

これらのコンテンツを整備することで、育成担当者の負荷を軽減しながら、一定品質の育成を実現できます。

育成効果の測定と継続的改善

育成プログラム自体も、PDCAサイクルを回して継続的に改善します。

育成プログラムのPDCAサイクル

• Plan：育成プログラムの設計・目標設定
• Do：プログラムの実施
• Check：卒業生の成果・定着率の測定、アンケートによるフィードバック収集
• Act：改善点の特定と次期プログラムへの反映

測定すべき指標

インサイドセールス育成の失敗パターンと対処法

よくある失敗事例5選

多くの企業が陥りがちな育成の失敗パターンを把握し、事前に対策を講じましょう。

失敗パターン1：座学偏重による実践力不足

商材知識やツール操作の座学研修に時間をかけすぎ、実践トレーニングが不足するケースです。知識はあっても、実際の顧客対応ができないまま現場に出てしまいます。

対処法：座学と実践の比率を3:7程度に設定し、早期からロープレやOJTを導入する。

失敗パターン2：フィードバック不足による成長停滞

「忙しくてフィードバックの時間が取れない」という理由で、新人が放置されるケースです。自分の課題が分からないまま同じ失敗を繰り返し、成長が停滞します。

対処法：フィードバックの時間をあらかじめスケジュールに組み込み、優先度を上げる。短時間でも頻度を上げることが重要。

失敗パターン3：評価基準の曖昧さによるモチベーション低下

「何ができれば一人前なのか」が明確でないと、新人は自分の成長度合いが分からず、モチベーションが低下します。

対処法：フェーズごとの到達基準を明確に定義し、定期的に評価結果をフィードバックする。

失敗パターン4：個人差を無視した画一的プログラム

全員に同じペースで同じ内容を教えようとするケースです。理解度や適性には個人差があるため、ついていけない人と物足りない人の両方が出てしまいます。

対処法：基本プログラムは共通としつつ、個人の習熟度に応じた補習や先取り学習の仕組みを設ける。

失敗パターン5：育成担当者の力量不足

「営業成績が良いから」という理由だけで育成担当者を任命し、指導スキルが不足しているケースです。適切な指導ができず、新人が育たないだけでなく、育成担当者自身の業務にも支障が出ます。

対処法：育成担当者の選定基準を明確化し、育成担当者向けの研修を実施する。

失敗を防ぐためのチェックリスト

育成プログラム開始前の確認事項

• 3ヶ月間の育成カリキュラムが文書化されている
• フェーズごとの到達基準が明確に定義されている
• 育成担当者・メンターがアサインされている
• 教育コンテンツ（マニュアル、動画等）が整備されている
• 新人の受け入れ体制（席、PC、アカウント等）が整っている
• 育成にかかる工数が関係者間で合意されている

進捗確認のタイミングと観点

• 【週次】行動KPIの進捗確認
• 【週次】1on1での課題・悩みの把握
• 【隔週】ロープレによるスキル確認
• 【月次】フェーズ到達基準の達成度評価
• 【月次】育成担当者・新人双方からのフィードバック収集

あわせて読みたい

Template：インサイドセールス立ち上げチェックリスト50項目

育成後のキャリアパスと組織への定着

インサイドセールスからのキャリア展開

インサイドセールスは、様々なキャリアパスへの出発点となります。明確なキャリアの選択肢を示すことで、メンバーの成長意欲を高め、組織への定着を促進できます。

フィールドセールス・CS・マーケティングへの道

• フィールドセールス：商談化スキルを活かし、クロージングを担当
• カスタマーサクセス：顧客理解力を活かし、既存顧客の成功を支援
• マーケティング：顧客インサイトを活かし、リード獲得施策を企画

マネージャー・スペシャリストとしての成長

• マネージャーパス：チームを率い、メンバー育成と組織成果に責任を持つ
• スペシャリストパス：特定領域の専門性を極め、組織全体の底上げに貢献

キャリアパスを可視化し、定期的なキャリア面談を実施することで、メンバーが自身の将来像を描けるようにします。

定着率を高める組織文化とインセンティブ設計

インサイドセールスの短い平均在職期間（17.6ヶ月）を改善するためには、組織文化とインセンティブ設計の両面からアプローチが必要です。

成長実感を持たせる仕組み

• スキルレベルの可視化と定期的なフィードバック
• 小さな成功体験の承認と称賛
• 成長を実感できる振り返りの機会

評価・報酬制度との連動

• 成果だけでなくプロセス（行動）も評価する仕組み
• 成長度合いを評価に反映する仕組み
• チーム貢献（ナレッジ共有、後輩指導）への評価

単なる「アポ数」だけで評価するのではなく、スキルの向上や組織への貢献も含めた多面的な評価制度が、メンバーのモチベーション維持と定着率向上につながります。

まとめ：再現性ある育成の仕組みが組織を強くする

本記事で解説した3ヶ月育成プログラムの要点を整理します。

次のステップ：育成体制の構築・見直しに向けて

本記事の内容を自社の育成体制に適用するために、以下のステップを推奨します。

1. 現状の棚卸し：現在の育成プロセスを可視化し、課題を特定する
2. 目標設定：3ヶ月後のあるべき姿（戦力化の定義）を明確にする
3. プログラム設計：本記事のフレームワークを参考に、自社に最適化した育成プログラムを設計する
4. 体制構築：育成担当者のアサイン、教育コンテンツの整備を行う
5. 実行と改善：プログラムを実行し、効果測定と継続的改善を行う

あわせて読みたい

eBook：ゼロから始めるインサイドセールス完全ガイド

よくあるご質問

質問：インサイドセールスの育成期間は3ヶ月で十分ですか？

回答：3ヶ月という期間は「基本的な戦力化」の目安であり、全てのスキルを完璧に習得できる期間ではありません。3ヶ月で目指すのは、日常業務を自走で遂行でき、一定の成果を出せる状態です。その後も継続的なスキルアップは必要であり、6ヶ月、1年と経験を積む中でより高いレベルに成長していきます。個人の適性や商材の複雑さによっても期間は変動するため、柔軟に対応することが重要です。

質問：育成担当者の工数はどの程度見込めばよいですか？

回答：育成担当者の工数は、フェーズによって変動します。第1フェーズ（1ヶ月目）は座学研修やツール研修の実施で週10-15時間程度、第2フェーズ（2ヶ月目）はロープレや録音分析のフィードバックで週8-12時間程度、第3フェーズ（3ヶ月目）は1on1や進捗確認で週5-8時間程度が目安です。育成担当者の通常業務との両立を考慮し、複数名での分担や、マニュアル・動画コンテンツの活用による効率化を検討してください。

質問：中途採用者と新卒採用者で育成プログラムは変えるべきですか？

回答：基本的な構造は同じですが、カリキュラムの内容や深さは調整が必要です。中途採用者（特に営業経験者）は、ビジネスマナーや基本的な営業スキルの研修は簡略化し、商材知識やツール操作、自社のトークスクリプトの習得に重点を置きます。一方、新卒採用者は、社会人としての基礎やビジネスコミュニケーションの研修から丁寧に行う必要があります。ただし、インサイドセールス特有のスキル（架電技術、ヒアリング、商談化判定など）は、経験の有無にかかわらずしっかり時間をかけて育成してください。

質問：少人数チームでも体系的な育成プログラムは必要ですか？

回答：少人数チームであっても、体系的な育成プログラムの整備は強く推奨します。むしろ少人数だからこそ、一人ひとりの戦力化が組織全体の成果に直結します。また、育成プログラムを整備する過程で、暗黙知が明文化され、組織としてのナレッジが蓄積されるというメリットもあります。規模に応じて内容を簡略化することは可能ですが、「到達基準の明確化」「段階的なスキル習得」「定期的なフィードバック」という基本要素は維持してください。

質問：育成プログラムの効果をどのように経営層に説明すればよいですか？

回答：経営層への説明には、定量的な指標を用いることが効果的です。具体的には、「育成完了後の商談化率」「目標達成までの期間」「早期離職率の変化」「採用コストの回収期間」などの指標で効果を示します。例えば、「体系的な育成プログラム導入により、戦力化までの期間が6ヶ月から3ヶ月に短縮され、早期離職率が30%から10%に改善した結果、年間の採用・育成コストが〇〇万円削減された」というように、投資対効果（ROI）を明確に提示することで、経営層の理解と支援を得やすくなります。

SalesGrid 編集部

「進化する営業が事業成長を彩る」をテーマに掲げるSalesGrid編集部は、BtoB営業の未来を切り拓くメディアを運営。AIやチームビルディングを含む幅広いトピックで、営業の可能性を多元的に探求し、成果を追求するすべての営業パーソンを支援します。