フィールドセールスのKPI設計｜3階層モデルで成果を可視化する方法

「受注件数」と「売上金額」、「ヨミ金額」だけを追いかけるKPI管理をしていませんか。

数字が順調なときは問題になりません。しかし、商談が止まったとき、受注率が下がったとき、「受注件数」だけを見つめていても改善のヒントは何も得られません。結果を追いかけるだけのKPI管理では、何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのかが見えないのです。

この記事では、フィールドセールス（FS）のKPIを「結果・プロセス・活動」の3階層で構造的に設計する方法を解説します。売上方程式による構造分解、段階別移行率によるボトルネック特定、失注を分類して改善につなげるフレームワークまで、テンプレート付きで紹介します。FSチームのKPI設計・改善を担うマネージャーや、KPIの見直しに取り組んでいる方に役立つ内容です。

フィールドセールスのKPIとは — 基本定義と設計の前提

フィールドセールスのKPI設計について具体的な方法に入る前に、まず前提となる基本的な考え方を整理しておきましょう。

KPIとKGIの違いをシンプルに整理する

KPIとKGIは混同されやすい概念ですが、役割はまったく異なります。

KGIは「結果」、KPIは「結果に至るプロセスと行動」を測る指標です。KPIがKGIとつながっていなければ、いくらKPIを追いかけても成果には結びつきません。この「つながり」を設計するのが、KPI設計の本質です。

なぜFSのKPI設計は「受注件数」だけでは不十分なのか

受注件数は最も分かりやすい成果指標ですが、一つ大きな問題があります。受注件数は結果が出た後にしか変動しないということです。

たとえば、今月の受注件数が前月比で30%減少したとしましょう。このとき「受注件数」だけを見ていると、分かることは「減った」という事実だけ。なぜ減ったのか、どこで商談が止まっているのか、何を改善すればよいのかは、一切見えてきません。

これが「結果の追認」しかできないKPI管理の限界です。FSのKPI設計で重要なのは、結果に至るまでのプロセスを数値で可視化し、結果が出る前にボトルネックに気づける仕組みを作ることです。

フィールドセールスとインサイドセールスのKPIの本質的な違い

FSとIS（インサイドセールズ）はどちらもBtoB営業の一翼を担いますが、KPI設討の考え方は大きく異なります。

ISが「行動量の最適化」を重視するのに対し、FSは「商談の質と回転」を可視化することが中核になります。ISとFSのKPIを同じ枠組みで管理しようとすると、FSの重要な指標が埋もれてしまいがちです。

売上方程式で読み解くFS KPIの構造

フィールドセールスのKPI設計は、個別の指標を並べる前に売上がどのような構造で成り立っているかを理解するところから始まります。

売上 ＝ Cycle数 × 受注率 × 平均単価 — 構造分解の考え方

FSの売上を構造式で表すと、以下の3変数で分解できます。

売上 ＝ 商談Cycle数 × 受注率 × 平均受注単価

この例では、売上 ＝ 20 × 30% × 150万円 ＝ 900万円 となります。

この方程式の大きな意味は、売上を改善するルートが3つしかないことを示している点です。「とにかく頑張る」ではなく「どの変数を改善するか」という戦略的な判断が可能になります。

どの変数がボトルネックかを特定する方法

売上が目標未達のとき、まず確認すべきは「3つの変数のどこに問題があるのか」です。

変数ごとの改善アプローチ

3つの変数はそれぞれ改善の打ち手がまったく異なります。

「売上が足りない ＝ もっと頑張る」ではなく、「売上が足りない ＝ 3つの変数のうちどこに問題があるか特定する」。これがKPI設計の出発点です。

FS KPI 3階層モデル — 結果から逆算する設計思想

売上方程式で構造を把握したら、次はKPIを3つの階層で整理します。これが、フィールドセールスのKPI管理を「結果の追認」から「未来の予測」に変える設計の核心です。

第3階層：結果KPI（Outcome）— 変えられない過去

結果KPIは、営業活動の最終成果を示す指標です。経営報告や評価に使いますが、結果が出た時点ですでに手遅れです。改善のヒントにはなりません。

結果KPIが目標を下回ったときに確認すべきは、第2階層のプロセスKPIです。

第2階層：プロセスKPI（Process）— 改善可能な現在

プロセスKPIは、商談プロセスの各段階の健全性を測る指標です。ここに改善の余地が最も大きく、KPI設計の中心的な役割を果たします。

段階別移行率（ステージコンバージョン）：

商談プロセスの設計手順で定義した商談段階を前提に、各段階の移行率を計測します。

※目安の数値は業界・商材によって異なります。まず自社の現状値を計測し、改善目標を設定してください。

段階別移行率がFS KPIの核心です。全体の受注率が低いとき、「どの段階で落ちているか」を特定できれば具体的な改善策が見いてきます。

パイプラインの速度と健全性：

パイプライン速度は、複数の指標を一つに集約した統合KPIです。この数値が下がったときは、受注率・商談件数・商談期間のどれが悪化しているかをさらに分解して確認します。

第1階層：活動KPI（Activity）— コントロール可能な未来

活動KPIは、FSの日常活動の量と質を測る指標です。個人が直接コントロールできる点が最大の特徴です。

活動KPIの役割は「先行指標」です。プロセスKPIや結果KPIが変動する前に、活動レベルで異変をキャッチできます。商談のフォローアップ実施率が下がれば、数週間後にクロージング成功率にも影響が出るでしょう。先手を打てるのが活動KPIの強みです。

3階層の代表的なKPI一覧表

3階層モデルを一覧で整理すると、以下のようになります。

重点管理するKPIは5〜7個に絞りのが実践的です。すべてを追いかけようとすると、現場が疲弊します。フェーズに応じて重点KPIを選びましょう。

• FS立ち上げ期： 商談実施件数、受注件数、受注率（まず量と基本の結果を安定させる）
• FS成長期： 段階別移行率、平均商談期間、パイプライン速度（質と回転の最適化）
• FS成熟期： LTV/CAC比、平均単価、エンタープライズ比率（収益性と顧客価値の最大化）

フィールドセールスに設定すべき主要KPI

ここからは、3階層モデルの中でも特にフィールドセールスの成果に直結する主要KPIを個別に解説します。

受注率（Win Rate）

受注率はフィールドセールスの最も基本的な結果KPIです。

受注率 ＝ 受注件数 ÷ 商談件数 × 100

受注率が低いとき、まず確認すべきは「どの段階の移行率が低いか」です。全体の受注率だけを見ていると、課題ヒアリングの問題なのか、提案の問題なのか、クロージングの問題なのかが区別できません。段階別移行率に分解して、ボトルネックを特定しましょう。

平均受注単価（Average Deal Size）

平均受注単価 ＝ 受注金額合計 ÷ 受注件数

平均受注単価の推移を追うことで、チームの提案力の変化が見えてきます。単価が下がり続けている場合は、値引きに頼った交渉になっていないか、あるいは小規模な案件に偏っていないかを確認します。

段階別移行率（Stage Conversion Rate）

段階別移行率は、プロセスKPIの中核を成す指標です。各商談段階の移行率を計測することで、「どこで商談が詰まっているか」が具体的に見えます。

CRM/SFAのステージ変更ログから計測するのが一般的です。ステージ変更の基準が替昧だと正確な計測ができないため、段階の定義と移行判定基準を事前に決めておくことが重要です。

パイプライン速度（Pipeline Velocity）

パイプライン速度 ＝ パイプライン商談数 × 受注率 × 平均単価 ÷ 平均商談日数

パイプライン速度は、「パイプラインがどのくらいの速さで売上に変わるか」を示す統合指標です。この数値を定期的に追うことで、パイプラインの健全性を一つの数字で把握できます。

商談サイクルタイム

SQL認定から受注/失注までにかかる平均日数です。商談期間が長期化している場合は、特定の段階で滞留が起きている可能性があります。段階別滞留日数をセットで確認すると、どこで止まっているかが分かります。

KPI設計から運用までの5ステップ

KPIの「何を測るか」が整理できたら、次は「どう設計し、どう運用するか」です。

Step 1：KGIから逆算してKPIツリーを設計する

まずはKGI（四半期売上目標など）を出発点にして、逆算で必要なKPIを導き出します。

【KPIツリー設計例】

KGI：四半期売上 3,000万円
  ├── 平均受注単価 150万円 → 必要受注件数 20件
  ├── 受注率 30% → 必要商談件数 67件
  ├── 提案移行率 75% → 必要SQL件数 89件
  └── 月あたり SQL 30件 → ISからの月間供給目標

この逆算により「各段階で何件必要か」が明確になります。

Step 2：3階層でKPIを構造化する

Step 1で洗い出したKPI候補を3階層に分類します。ここでのポイントは、重点管理するKPIを5〜7個に絞ること。残りは異常値アラートのみ設定します。

KPIカードテンプレート：

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KPI名：提案通過率
定義：検討移行件数 ÷ 初回提案件数
目標：55%
計測頻度：月次
データソース：CRM/SFAのステージ変更ログ

このKPIが低いとき（50%以下）：
  ① 提案内容と顧客課題のズレがないか確認
  ② 十分な課題深掘りの前に提案していないか確認
  ③ 提案レビュー会の実施、提案テンプレートの改善

このKPIが高いとき（70%以上）：
  → 良い状態だが「簡単な商談ばかりに提案していないか」も確認
  → 平均単価とセットで見てチャレンジ度を確認
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各KPIに「低いとき何をするか」「高いとき何を確認するか」を事前に定義しておくことで、数値を見た瞬間にアクションが取れる状態を作ります。

Step 3：ダッシュボードで可視化する（日次・週次・月次・四半期）

KPIを設計しても、見る仕組みがなければ意味がありません。対象者と更新頻度に応じてダッシュボードを設計します。

CRM/SFAツールのダッシュボード機能を活用するのが効率的です。手動集計に頼っているとデータの殮度が落ち、改善サイクルが遅れます。

Step 4：定期レビューで改善サイクルを回す

ダッシュボードで可視化したKPIは、定期レビューで振り返りと改善を行います。

週次レビューのアジェンダ例：

1. 段階別移行率の変動確認（先週比）
2. 滞留商談のピックアップと対策
3. 失注案件の理由分類（次章で解説）
4. 来週の重点アクション決定

KPIの「測って終わり」ではなく、「測る→気づく→改善する→また測る」のサイクルを回して初めて機能します。

Step 5：インサイドセールスとの共有KPIを設計する

FSのKPIをFS内だけで完結させると、IS→FSの引き継ぎ部分が盲点になります。ISとFSが共同で追うべきKPIを設定しましょう。

ISとFSの連携が深まると、パイプライン全体の質が上がり、Cycle数と受注率の両方が改善します。

失注分析をKPIに組み込む — NonSQL-FailureとSQL-Failureの分顢

失注は「データの宝庫」です。失注をただ「残念」で終わらせず、KPIに組み込んで分析することで、改善の方向性が見えてきます。

なぜ失注を2種類に分けて計測するのか

失注には大きく分けて2つのタイプがあります。

この2つを混ぜて「失注率30%」と一括管理すると、「ISの問題なのかFSの問題なのか」が見えなくなります。

NonSQL-Failureが多い場合はパイプラインの入口（ISからの引き継ぎ品質やSQL認定基準）を改善すべきです。SQL-Failureが多い場合はパイプラインの中身（FS側の商談設計・提案力・クロージング力）を改善すべきです。

売上方程式との関係で言えば、NonSQL-Failureの増加は「Cycle数」の実効性を下げ、SQL-Failureの増加は「受注率」を直接的に低下させます。改善ルートが異なるため、分離して計測することが大切です。

失注理由の5カテゴリ分類

失注理由は典型的に以下の5カテゴリに分類されます。

この5カテゴリの出現比率を毎月追跡しましょう。比率の変動が、組織的な改善テーマを教えてくれます。さらに、NonSQL-Failureなのか SQL-Failureなのかをクロスで見ると、同じ「タイミング不一致」でも打ち手が変わってきます。

失注タイプ別の改善アクション

特に注意すべきは、初回商談前のSQL-Failure（いわゆる「初回で終わった商談」）が多い場合です。この場合、本来NonSQLで弾くべきリードがSQLに上がっている可能性があります。SQL認定基準をISと共同で見直すことを検討してください。

KPI設計でよくある3つの失敗とその対策

KPI設計で多くの組織がつまずくポイントを整理します。自社の状況と照らし合わせてみてください。

結果KPIだけを追いかけてしまう

最もよくある失敗は、第3階層の結果KPI（受注件数・売上金額）だけをチームに共有し、「数字を上げろ」と檄を飛ばすパターンです。

結果KPIは「過去に何が起きたか」しか教えてくれません。改善するには、第2階層のプロセスKPIに分解して「どこに問題があるか」を特定する必要があります。

対策： 週次のチームMTGでは、結果の数字ではなく段階別移行率を議題の中心に置いてみてください。「今週、提案通過率が下がっている。何が起きている？」という会話が、改善の糸口になります。

KPIが多すぎて現場が疲弊する

「せっかくだから全部測ろう」と20個以上のKPIを設定してしまうケースもよく見られます。これは現場の負担を増やすだけで、どのKPIに注力すべきか分からなくなります。

対策： 重点管理するKPIは5〜7個に絞り、残りは異常値アラートだけ設定するのが実践的です。フェーズに応じて重点KPIを入れ替えることで、組織の成長段階に合ったKPI運用ができます。

ISとFSのKPIが断絶している

ISは「アポ獲得数」、FSは「受注件数」をそれぞれ別々に追いかけ、引き継ぎの品質を誰も見ていない——この状態はパイプライン全体の効率を大きく下げます。

対策： Step 5で紹ゑした共有KPI（引き継ぎ商談受注率、引き継ぎ品質スコア等）を設定し、ISとFSの合同レビューを月1回でも実施しましょう。引き継ぎ品質が改善されれば、FSの受注率にも確実に良い影響が出ます。

まとめ：FSのKPIは「結果の追認」から「未来の予測」へ

フィールドセールスのKPI設計を3階層モデルと売上方程式で構造化する方法を解説しました。

KPIは「数字で詰めるための道具」ではなく、「チームが次に何をすべきかを教えてくれる羅針盤」です。3階層モデルでKPIを構造化すると、数字の変動から「なぜそうなったのか」「次に何をすべきか」が自然に見ぇてくるようになります。

まずは、自社の現在のKPI管理を3階層に整理するところから始めてみてください。

📘 次のステッブ
KPI設計ができたら、次は各KPIの改善につながるスキルを磨きましょう。提案移行率の改善には課題ヒアリングの質が直結します。

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よくあるご質問

質問：フィールドセールスのKPIにはどのような指標がありますか？

回答：FSのKPIは3階層で整理できます。結果KPI（受注金額、受注率、平均単価）、プロセスKPI（段階別移行率、パイプライン速度、商談期間）、活動KPI（商談件数、フォロー率、CRM更新頻度）の3つです。重点管理するKPIは5〜7個に絞ることが実跕的です。

質問：KPIとKGIの違いは何ですか？

回答：KGIは最終的に達成すべき経営目標（例：四半期売上1億円）、KPIはKGI達成のためにプロセスを追いかける指標（例：受注率30%、段階別移行率）です。KPIがKGIとつながっている設計になっていることが重要です。

質問：KPIの目標値はどのように設定すればよいですか？

回答：まず現状の数値を3ヶ月間計測し、ベースラインを把握します。その上で、KGIから逆算して各KPIの必要値を算出します。業界の一般的な目安はありますが、商材や市場によって大きく異なるため、自社の実績データを基準にするのが確実です。

質問：インサイドセールスとフィールドセールスのKPIの違いは？

回答：ISは行動量（架電数、メール送信数）の最適化が中心で、日次〜週次サイクルで計測します。FSは商談の質と回転（段階別移行率、受注率）の可視化が中心で、週次〜四半期サイクルで計測します。両者をつなぐ共有KPI（引き継ぎ商談受注率等）の設定も重要です。

質問：KPI管理にCRM/SFAツールは必要ですか？

回答：段階別移行率や商談期間を正確に計測するには、CRM/SFAツールの活用が効率的です。手動の集計ではデータの鮮度が落ちやすく、改善サイクルが遅れます。ただし、ツール導入前にまず「何を測るか」の設計を済ませることが大切です。ツールは設計の実行手段であり、設計なきツールでは意味がありません。

SalesGrid 編集部

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