インサイドセールスとフィールドセールスの違いとは？役割・特徴を比較

BtoB営業の世界で、「インサイドセールス」と「フィールドセールス」という言葉を耳にする機会が増えています。しかし、両者の違いを明確に説明できる方は意外と少ないのではないでしょうか。

「インサイドセールスを導入したいが、フィールドセールスとの役割分担がわからない」「分業体制を構築したものの、連携がうまくいかない」──こうした課題を抱える企業は少なくありません。

本記事では、インサイドセールスとフィールドセールスの定義から、具体的な役割分担、成果を最大化する連携の仕組みづくりまで、科学的アプローチで徹底解説します。営業組織の生産性向上を目指す方に、すぐに実践できるノウハウをお届けします。

インサイドセールスとフィールドセールスの定義と基本的な違い

営業組織の分業体制を構築する第一歩は、それぞれの役割を正しく理解することです。まずは両者の定義と特徴を明確にしていきましょう。

インサイドセールスとは何か｜内勤営業の役割と特徴

インサイドセールスとは、電話やメール、オンラインツールを活用して、社内から顧客にアプローチする営業スタイルです。主にリードの育成（ナーチャリング）と商談機会の創出を担当し、見込み顧客の購買意欲を高めてフィールドセールスへ引き継ぐ役割を果たします。

インサイドセールスの強みは、移動時間が発生しないため、1日あたりの顧客接触数を大幅に増やせる点にあります。効率的に多くの見込み顧客と接点を持ち、商談化の可能性が高い案件を見極めることができます。

フィールドセールスとは何か─外勤営業の役割と特徴

フィールドセールスとは、顧客先への訪問やオンライン商談を通じて、対面でのコミュニケーションを中心に営業活動を行うスタイルです。インサイドセールスから引き継いだ商談を進め、提案からクロージング、受注獲得までを担当します。

フィールドセールスの強みは、対面でのコミュニケーションを通じて深い信頼関係を構築できる点です。複雑な商材や高単価な案件では、顧客の細かなニーズを汲み取り、最適な提案を行うことが求められます。

テレアポとインサイドセールスの決定的な違い

「インサイドセールスは結局テレアポと同じでは？」という疑問をお持ちの方も多いでしょう。しかし、両者には決定的な違いがあります。

テレアポが「量」を重視するのに対し、インサイドセールスは「質」を重視します。顧客の課題やニーズを深く理解し、適切なタイミングで適切な情報を提供することで、購買意欲を高めていくアプローチです。

両者の違いを一覧表で比較

インサイドセールスとフィールドセールスの違いを、さまざまな観点から整理しました。

両者は対立する存在ではなく、営業プロセス全体を分担し、それぞれの強みを活かして成果を最大化するパートナーです。

なぜ今、分業型の営業組織が求められるのか

インサイドセールスとフィールドセールスの分業体制は、近年多くの企業で導入が進んでいます。その背景にある課題と、分業によって得られるメリットを解説します。

従来型営業の限界と課題

従来の営業スタイルでは、一人の営業担当者がリード獲得から受注、さらにはアフターフォローまでを一貫して担当していました。しかし、このやり方には限界があります。

従来型営業が抱える構造的課題：

• 時間の非効率性：移動時間や事務作業に追われ、本来注力すべき商談に時間を割けない
• 属人化のリスク：ノウハウが個人に蓄積され、組織として再現性のある営業ができない
• 機会損失：新規リードへの対応が遅れ、見込み顧客の興味関心が低下する
• スキルの分散：すべてのプロセスを一人で担当するため、各フェーズの専門性が高まりにくい

特にBtoB営業では、顧客の購買プロセスが複雑化・長期化する傾向にあります。限られたリソースで成果を最大化するには、営業プロセスの分業化が不可欠です。

The Model型組織におけるインサイドセールスの位置づけ

「The Model」とは、セールスフォース社が提唱した営業組織モデルで、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4部門が連携して顧客対応を行う仕組みです。

【The Model型組織の全体像】

このモデルにおいて、インサイドセールスは「マーケティングが獲得したリードを商談化し、フィールドセールスへ橋渡しする」という重要な役割を担います。各部門が専門性を高め、シームレスに連携することで、営業活動全体の効率と成果を向上させます。

分業によって得られる3つのメリット

営業プロセスを分業化することで、組織にはさまざまなメリットがもたらされます。

1. メリット1：営業効率の大幅な向上
   • インサイドセールスが見込み顧客の選別とナーチャリングを担当することで、フィールドセールスは確度の高い商談に集中できます。結果として、一人あたりの受注数や受注金額が向上し、営業組織全体の生産性が高まります。
2. メリット2：専門スキルの深化と人材育成の効率化
   • 各フェーズに特化することで、担当者のスキルが短期間で向上します。新人育成においても、まずインサイドセールスで基礎スキルを身につけ、その後フィールドセールスへステップアップするキャリアパスを設計できます。
3. メリット3：データに基づく改善サイクルの実現
   • 分業体制では、各フェーズのKPIを明確に設定できます。「どのプロセスにボトルネックがあるのか」「どの施策が成果につながっているのか」をデータで可視化し、継続的な改善を実現できます。

インサイドセールスとフィールドセールスの具体的な役割分担

分業体制を成功させるには、両者の役割を明確に定義し、スムーズな引き継ぎができる仕組みを構築することが重要です。

リード獲得から商談化までのプロセス設計

効果的な分業体制を構築するには、営業プロセス全体を可視化し、各段階での担当を明確にする必要があります。

営業プロセスと役割分担の例：

このように役割を明確にすることで、「誰が何をすべきか」の曖昧さがなくなり、顧客対応の質が向上します。

顧客フェーズ別の担当領域と引き継ぎポイント

見込み顧客の購買フェーズに応じて、担当を切り替えるタイミングを設計することが重要です。

トスアップ（引き継ぎ）の判断基準例：

• 予算（Budget）：導入予算の目安が確認できている
• 決裁権（Authority）：決裁者または影響力のある担当者と接触できている
• ニーズ（Need）：具体的な課題が明確になっている
• タイミング（Timeline）：導入検討の時期が決まっている

これらのBANT情報が一定水準で揃った段階で、フィールドセールスへ引き継ぐのが一般的です。

KPI設計における役割の違い

分業体制では、各部門のKPIを明確に設定し、組織全体の目標と整合させることが重要です。

インサイドセールスの主要KPI：

フィールドセールスの主要KPI：

両者のKPIを連動させ、「インサイドセールスの商談化率向上→フィールドセールスの商談数増加→受注数・受注金額の拡大」という好循環を生み出すことが理想です。

成果を最大化する連携の仕組みづくり

分業体制の成否を分けるのは、インサイドセールスとフィールドセールスの連携品質です。ここでは、効果的な連携を実現するための具体的な方法を解説します。

情報共有を円滑にするツール活用術

両者の連携を支えるのは、顧客情報の一元管理と円滑な情報共有です。

活用すべき主要ツール：

CRM（顧客関係管理）システム

• 顧客情報、接触履歴、商談進捗を一元管理
• Salesforce、HubSpot、Zoho CRMなどが代表的
• リアルタイムでの情報共有により、引き継ぎ時の情報漏れを防止

SFA（営業支援）システム

• 営業活動の記録・分析・予測を支援
• パイプライン管理、レポート作成の効率化
• KPI達成状況の可視化とボトルネック特定

MA（マーケティングオートメーション）ツール

• リードスコアリング、メール配信の自動化
• 顧客の行動データを営業活動に活用
• Marketo、Pardot、MAJINなどが代表的

コミュニケーションツール

• Slack、Microsoft Teamsなどでリアルタイム連携
• 案件ごとのチャンネルで情報を集約
• 緊急性の高い情報を即座に共有

ツール活用のポイント：

ツールを導入するだけでは効果は出ません。「どの情報を」「どのタイミングで」「どのように記録・共有するか」のルールを明確に定め、組織全体で徹底することが重要です。

引き継ぎ品質を高める連携フローの構築

トスアップ時の情報引き継ぎが不十分だと、フィールドセールスが同じ質問を繰り返し、顧客満足度が低下します。

引き継ぎ時に共有すべき情報：

【引き継ぎメモ必須項目】

■ 基本情報
- 企業名、担当者名、役職、連絡先
- 企業規模、業種、事業内容

■ BANT情報
- Budget（予算）：想定予算、予算確保状況
- Authority（決裁権）：決裁者、決裁プロセス
- Need（ニーズ）：課題、導入目的、期待効果
- Timeline（時期）：検討開始時期、導入希望時期

■ 接触履歴
- これまでのコミュニケーション内容
- 顧客の反応、興味関心ポイント
- 懸念事項、質問事項

■ 次のアクション
- 商談の目的、ゴール設定
- 準備すべき資料、デモ内容
- 注意点、配慮事項

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連携がうまくいかない企業に共通する課題と対策

分業体制を導入したものの、期待した成果が出ないケースも少なくありません。よくある課題とその対策を整理しました。

1. 課題1：トスアップの基準が曖昧
   • 症状：確度の低い案件がフィールドセールスに流れ、受注率が低下する 対策：BANT条件を明文化し、チェックリスト化する。定期的に基準を見直し、両者で合意を取る
2. 課題2：情報共有が不十分
   • 症状：引き継ぎ後に顧客から「同じことを何度も聞かれる」とクレームが発生 対策：引き継ぎメモのフォーマットを統一し、必須項目を定める。CRMへの記録を徹底する
3. 課題3：部門間の対立・責任の押し付け合い
   • 症状：「リードの質が悪い」「フォローが遅い」と互いを批判し合う 対策：共通KPIを設定し、両者で成果を共有する。定期的なミーティングで課題を話し合う
4. 課題4：フィードバックの欠如
   • 症状：トスアップ後の商談結果がインサイドセールスに共有されず、改善が進まない 対策：商談結果のフィードバックを仕組み化する。成功要因・失敗要因を分析し、次のアクションに活かす

連携を強化する定期ミーティングの設計：

導入を成功させる5つのステップ

ここからは、インサイドセールスとフィールドセールスの分業体制を新たに構築する際の具体的なステップを解説します。

Step1：ターゲット顧客と営業プロセスの可視化

まずは自社の営業活動を客観的に分析し、現状を把握することから始めます。

実施すべきアクション：

• 現在の営業プロセスをフロー図で可視化する
• 各フェーズでの活動内容、所要時間、担当者を整理する
• ボトルネックや非効率なポイントを特定する
• ターゲット顧客の購買プロセス、意思決定フローを理解する
• 競合他社の営業体制、強み・弱みを分析する

チェックポイント：

• 現在の営業プロセスを図式化できているか
• 各フェーズの所要時間と工数を把握できているか
• ボトルネックとなっている箇所を特定できているか
• ターゲット顧客の購買行動を理解できているか

Step2：役割分担と組織体制の設計

現状分析をもとに、最適な役割分担と組織体制を設計します。

検討すべき項目：

• インサイドセールスの担当範囲（BDR型/SDR型/ハイブリッド型）
• フィールドセールスとの引き継ぎポイント（どのフェーズで渡すか）
• 必要な人員数と採用計画
• レポートライン（マネージャー配置、評価体制）
• マーケティング、カスタマーサクセスとの連携方法

組織体制のパターン例：

Step3：運用ルールとKPIの策定

体制が決まったら、具体的な運用ルールとKPIを策定します。

策定すべきルール：

• トスアップの基準（BANT条件、スコアリング基準）
• 引き継ぎ時の必須情報と記録フォーマット
• 対応期限（リードへの初回接触、フォローアップの頻度など）
• エスカレーションルール（対応困難な案件の取り扱い）
• フィードバックの方法と頻度

KPI設計のポイント：

• 組織全体の目標（売上、受注数）から逆算してKPIを設定
• インサイドセールス、フィールドセールスそれぞれのKPIを明確化
• 連動するKPIを設定し、部門間の協力を促進
• 定量KPIだけでなく、定性的な評価軸も設ける

Step4：ツール選定と導入準備

分業体制を支えるツールを選定し、導入準備を進めます。

ツール選定の評価軸：

導入準備のステップ：

1. 要件定義（必要な機能、連携先の洗い出し）
2. ツール比較・選定
3. 導入計画策定（スケジュール、担当者）
4. 初期設定・データ移行
5. マニュアル作成・トレーニング実施
6. 試験運用・フィードバック収集
7. 本格運用開始

Step5：運用開始と継続的な改善サイクルの構築

いよいよ運用開始です。しかし、ここがゴールではありません。

運用開始後に重要なこと：

• 毎日・毎週のKPIモニタリングを習慣化する
• 定期的なミーティングで課題を共有し、改善策を検討する
• 成功事例・失敗事例を蓄積し、ナレッジとして共有する
• 市場環境や組織状況の変化に応じて、体制・ルールを見直す
• メンバーのスキル向上を支援する研修・トレーニングを実施する

PDCAサイクルの回し方：

1. Plan（計画）：目標設定、施策立案
2. Do（実行）：営業活動の実施
3. Check（評価）：KPI分析、課題抽出
4. Act（改善）：改善策の実行、ルール見直し
5. （繰り返し）

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まとめ：両者の強みを活かした営業組織の作り方

本記事では、インサイドセールスとフィールドセールスの違いから、具体的な役割分担、連携の仕組みづくり、導入ステップまでを解説しました。

インサイドセールスとフィールドセールスは、どちらか一方が優れているわけではありません。両者の強みを活かし、シームレスに連携することで、営業組織全体の成果を最大化できます。

自社の状況に合わせて最適な分業体制を設計し、科学的なアプローチで営業活動を進化させていきましょう。

よくあるご質問

質問：インサイドセールスとフィールドセールス、どちらを先に導入すべきですか？

回答：多くの企業では、まずインサイドセールスの導入から始めることをおすすめします。理由は、既存のフィールドセールスが担当していたリード対応や初期接触の業務を切り出すことで、比較的スムーズに分業体制をスタートできるためです。インサイドセールスが見込み顧客の選別と育成を担当することで、フィールドセールスは確度の高い商談に集中でき、組織全体の生産性向上が期待できます。ただし、自社の商材特性や営業プロセスによって最適な順序は異なりますので、現状分析を行ったうえで判断することが重要です。

質問：小規模な企業でも分業体制は導入できますか？

回答：はい、小規模な企業でも分業体制の導入は可能です。最初から大きな組織を作る必要はなく、1〜2名のインサイドセールス担当者からスタートする企業も多くあります。重要なのは、役割分担を明確にし、引き継ぎのルールを整備することです。リソースが限られる場合は、インサイドセールスとフィールドセールスを兼務するハイブリッド型から始め、成果が出てきた段階で徐々に専任化を進めるアプローチも効果的です。ツールについても、最初は無料プランや低価格なサービスを活用し、組織の成長に合わせてアップグレードしていくことをおすすめします。

質問：インサイドセールスからフィールドセールスへの引き継ぎがうまくいきません。どうすればよいですか？

回答：引き継ぎがうまくいかない原因として最も多いのは、「トスアップの基準が曖昧」「共有すべき情報が不十分」「フィードバックが不足している」の3点です。まず、BANT（予算・決裁権・ニーズ・時期）を基準としたトスアップ条件を明文化し、両者で合意を取りましょう。次に、引き継ぎメモのフォーマットを統一し、必須項目を漏れなく記録する習慣を徹底します。さらに、商談後のフィードバックを仕組み化し、「どのような情報があれば商談がスムーズに進んだか」をインサイドセールスに共有することで、継続的に引き継ぎ品質を改善できます。

質問：インサイドセールスとフィールドセールスのKPIはどのように設定すればよいですか？

回答：KPI設計のポイントは、組織全体の目標（売上、受注数など）から逆算して、各部門のKPIを設定することです。インサイドセールスの主要KPIとしては、商談化率（8〜15%が目安）、トスアップ件数、有効商談率（80%以上を目指す）などが一般的です。フィールドセールスは、受注率、受注金額、商談サイクル（商談開始から受注までの期間）などを指標とします。重要なのは、両者のKPIを連動させることです。例えば、インサイドセールスの有効商談率とフィールドセールスの受注率を組み合わせて評価することで、「質の高い商談を創出し、確実に受注につなげる」という共通目標に向かって協力する体制を構築できます。

質問：インサイドセールスに向いている人材はどのような特徴がありますか？

回答：インサイドセールスで成果を出す人材には、いくつかの共通した特徴があります。まず、「傾聴力・ヒアリング力」です。電話やオンラインでのコミュニケーションが中心となるため、相手の話を丁寧に聞き、課題やニーズを引き出す力が求められます。次に、「論理的思考力・情報整理力」です。収集した情報を整理し、フィールドセールスに的確に引き継ぐためには、論理的に情報をまとめる能力が必要です。また、「粘り強さ・セルフマネジメント力」も重要です。すぐに成果が出ない中でも継続的に活動を続け、自ら改善を重ねていく姿勢が求められます。なお、営業経験がなくても、カスタマーサポートや接客業の経験者が活躍するケースも多く見られます。

SalesGrid 編集部

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